1. Прежде чем применять аутсорсинг или отказаться от него, надо просчитать все плюсы и минусы каждого варианта – финансовые и нефинансовые, тактические и стратегические. А также оценить риски и определить резервные сценарии.

2. Если компания не имеет сформулированных целей и задач, которые она хочет решить методом передачи некоторых функций на аутсорсинг, скорее всего, этот переход не даст желаемого эффекта

3. Основные критерии, которыми необходимо руководствоваться при переводе службы на аутсорсинг, следующие:

• долго- и среднесрочная стратегия компании в области развития бизнеса;
• принятая в компании модель управления;
• целевые финансовые показатели бизнеса.

4.  Многие полагают, что основное преимущество от использования аутсорсинга лежит именно в финансовой плоскости: «чужие» специалисты смогут обслуживать инфраструктуру дешевле собственных. Однако это не всегда так. «Размер сокращения расходов в компании зависит от степени эффективности ее собственной службы. Если она невысокая, то экономия будет ощутимой. Но главная цель перехода на аутсорсинг — сконцентрироваться на собственном бизнесе, а эффективность будет определяться конкуренцией аутсорсеров.

5. Достаточно распространенное мнение о том, что аутсорсинг следует рассматривать только с точки зрения уменьшения расходов, является ошибочным. Оптимизация сводится не только к сокращению расходов. Основная цель аутсорсинга и главная предпосылка к переходу на аутсорсинг заключается в определении роли структуры, выводимой на аутсорсинг, в конечном успехе бизнеса (а, как показывают последние исследования, эта роль очень велика) и понимании того, что следует сделать, чтобы эта структура помогла бизнесу добиться поставленных целей. Таким образом идти на аутсорсинг только ради экономии прямых издержек не приносит ожидаемых результатов. Аутсорсинг  помогает в снижении косвенных расходов – за счет обеспечения большей гибкости и соответствия объёма сервисов задачам текущего периода. Повышается управляемость, но прямые затраты при этом не снижаются.

6. Выделение какой-либо службы в дочернюю компанию – это еще не аутсорсинг. Когда эта компания начнет набирать клиентов со стороны и вступать в конкуренцию с другими – тогда это будет аутсорсинг.

7. До принятия окончательного решения: пользоваться услугами аутсорсера или нет необходимо:

7.1. Выработать согласованную позицию, учитывающую интересы всех представителей руководства. Не исключено, что ценное время и другие ресурсы будут потрачены на поиск поставщика услуг, эффективность работы которого окажется неприемлемой для одного из руководителей. Зато четко определенная мотивация помогает правильно выделить критически важные области аутсорсинга.

7.2. У разных поставщиков услуг аутсорсинга имеются свои достоинства и недостатки. Хорошо сформулированная мотивация поможет соотнести их сильные стороны с вашими потребностями и упростит отсечение кандидатов, которые не соответствуют предъявляемым к ним требованиям.

7.3. Прежде чем решать вопрос о выборе поставщика услуг аутсорсинга и начале переговоров, четко сформулируйте и обозначьте приоритеты мотивов, которые лежат в основе принятия решения об аутсорсинге. Вы увидите, что мотивация управляет многими аспектами процесса аутсорсинга и помогает вам понять, чем эти услуги будут полезны компании.

8. Мотивация помогает найти баланс между суммой выплачиваемых денег и качеством получаемых услуг. Большинство поставщиков услуг аутсорсинга готовы заметно улучшить качество обслуживания – но за гораздо большие деньги.

9. Исходя из мотивации должны определяться показатели эффективности, на основании которых вы и ваш поставщик услуг аутсорсинга осуществляете управление проектом. Ведь именно значения показателей эффективности характеризуют то, что вы получите в конечном итоге.

10. Не стоит относить к аутсорсингу использование любых услуг, оказываемых внешними исполнителями. Под аутсорсингом следует понимать именно передачу на длительное время, ведение какой либо непрофильной деятельности организации, которая, в принципе может осуществляться и самостоятельными силами. Прибегая к услугам аутсорсера, организация — заказчик в его лице получает как бы дополнительное структурное подразделение организации, которое в то же время остается от него юридически независимым.